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药店营运部的绩效考核

本站原创2021-08-17 11:56:29 快审 549

企业有几件大事,第一是治理,第二是经营,第三是管理,第四是营销,第五是标准、第六是IT固化,你要看清楚企业在本阶段哪个更重要。如果还没到管理指标非常重要的阶段,就暂且减弱对管理指标的关注。

  [张]:焦总,上一期我们讨论了采购部的绩效考核,本期将把重点放在营运部。企业的核心行为是买进卖出、中间控制,对于零售业而言,进是采购部,出就是营运部了,请您谈谈营运部绩效考核的操作方法?

  [焦]:在已经成熟的连锁药房,营运部或者营运中心这个小组织的使命与功能定位是非常明确的,但在中小企业或发展中企业,营运部在实际运行中功能差异很大。初期,营运部的定位重在“营”,就是营销,以提升销售业绩为核心目标;当企业接近成熟或到了一定规模后,由于规范管理和标准化管理需求的增加,营运部的工作重点逐步转向“运”,重视做标准,做系统,做模式。当然,标准、系统、模式仍然都是经营的手段,真正的目的在于快速复制,降低时间成本,缩短亏损周期。所以,不同的阶段绩效导向是完全不一样的。绩效考核是手段,不是目的,绩效考核只有一个使命,促进企业年度经营目标的实现,万不可一概而论。

  企业最终的目标是获得更高的净利润,净利润=毛利-费用-税收,毛利=销售额×毛利率,销售额=会员销售额+非会员销售额,销售额=交易次数×客单价,销售额=店均销售×店数等等,从这几个非常简单的公式看,营运部至少与总销售额、会员销售额、平均客单价、会员客单价、交易次数、会员交易次数、费用额等指标有关,一个店长管不了这么多,一个营运部经理也管不了这么多,所以营运部的企划、培训、会员等岗位就出现了。考核之前,先得把这些部门的功能界定清楚。

  [张]:这一点我非常赞同。那您能否把营运部各岗位不同阶段的考核重点介绍一下。

  [焦]:先说企划。企划在企业发展初期以促销为核心,销售额的提升来自客流量,故这一部门最容易量化的指标就是“客流是否提升”;但到了后期,除了促销之外,企业还要承担品牌建设的工作,所以品牌知名度、美誉度就成为非常重要的指标。很多大连锁都设有品牌管理部,定期通过顾客调查来研究企业的品牌成长。

  再说培训。培训本来是人力资源部的岗位,但由于中小企业没那么多部门,为提高效率和功能单一化,培训一般放在营运部。培训的内容很多,像企业制度、文化、公司手册、产品知识等等,但成长中的企业和中小企业最关心的还是如何通过培训提升业绩。经验告诉我们,如果以提升销售业绩为价值标准的话,将培训产生的各种效果排名,第一名无疑是提高“客单价”,提高客单价的常见方式是低价联合用药、慢病疗程用药、保健参茸高价商品销售、非药品捆绑销售,这四个手段如果想成功,全得依赖“培训”。培训做得好,可以使客均购买数量增加0.2-0.8盒,客单价提升1-5元。以一家有20家分店的连锁为例,日均客流5000人,客单价提升1元,每日销售就净增5000元,月增加15万,年增加180万,按30%的毛利率计算,年增54万的毛利;再如果联合用药使客均购买数量增加0.2盒,品单价为10元,5000×0.2×10×365×30%,一年的毛利又会增加109万,谁说培训没效果。

  再说会员。会员客单价一般是平均客单价的1.3-2倍,增加一个会员等于增加2个普通顾客,这可了不得。对会员主管而言,他会通过提高会员的人数从而提高会员的销售占比,因此就产生“会员销售比”的考核指标,但有时候服务不好可能导致会员交易次数减少,回头率降低,所以“会员回头率”也是个非常重要的考核服务质量及会员满意度的指标。

  [张]:我认为店长也是营运部的一个延伸,您认为店长如何考核最好?

  [焦]:有的企业对店长的定位就是“店老板”,啥都管,甚至分管少部分门店个性化产品的采购;有的公司店长就是个“营销经理”,主抓门店促销,考核也只考核销售额;有的公司店长就是个“行政主管”,每天被杂事缠身。这三个那个更好?都好,关键还得看企业的发展阶段。如果企业的经营理念是以店长为一个经营者,那么店长的考核管理为销售额+毛利额+费用额+净利润,考核的方式,可以用加权核分的方式(参看下表),也可以用单独核算奖金的方式。

  [张]:国内不少连锁企业有个共同的问题,即不实施考核,总部、门店一团和气,但却没有业绩;如果实施考核,总部各部与门店就以各自的指标为中心,团结协作性很差,最严重的是总部营运部的各岗位与门店店长的工作好像脱节很严重。这个问题怎么解决?

  [焦]:这种现象在很多企业里都存在,主要是绩效考核设计的时候没找到总部各部门、营运部各岗位与门店的利益结合点。

  从上表可以明显看出,假如一个店长有6个指标,每个指标总部都有一个专门负责的部门,要超额完成以上6个指标,必须借助总部各部门的对应支持;同时,总部对应岗位虽然承担一个指标,但却要负责很多店,这种矩阵式交叉管理模式就能让总部与门店紧密契合在一起。

  [张]:以上所讲的考核都是与经营指标挂钩,如果这样,那不易量化的指标总部各职能部门与店长就会不重视了?

  [焦]:企业有几件大事,第一是治理,第二是经营,第三是管理,第四是营销,第五是标准、第六是IT固化,你要先看清楚企业在本阶段哪个更重要。

  曾经有个连锁让我去做咨询,考察三天后,我决定先从企业治理开始。为什么?因为这家企业的区域经理、部分店长都是股东或股东的亲戚,他们每年的分红收入是工资奖金的3倍,大家都已习惯了无忧无虑的安逸日子,这时你请一个顾问,做一套绩效考核,让大家一夜之间恢复创业精神,可能性能有多大呢?所以治理第一。

  企业是股东们真金白银投资的,既然是投资,股东的第一需求就是利润最大化、投资回报最大化,所以经营第二,中小民营企业更需要这样;管理是为经营服务的,其最终使命是要解决降低成本、降低风险、提高效率等几大问题,所以管理第三;有人说营销是利润,其余都是成本,所以营销第一,至少也是第三,不应排到管理后成为第四,问题是管理无处不在,营销本身就需要管理,所以营销排在管理后面。

  为啥标准第五?经营要设定各项经营目标,将目标量化为年度月指标,指标成长会有个理想结果,那就是标准参数,这就是经营标准化;而为了降低管理成本,提高效率与速度,企业还要推广各种管理标准,比如装修标准、服务标准、门店陈列标准等,并按此管理门店,这就是管理标准化。

  标准积累多了,就成了系统,比如门店营运系统、成本控制系统、会员管理系统、数据跟踪系统、商品管理系统等。任何系统都会依赖人的能力,同样的一个数据,能力不一样的人看出的结果不一样,怎么办?要想减少对人的依赖,那就得管理系统IT化,也就是我们常说的决策支持系统,只有高度的IT化,才能保证经营标准、管理标准的固化。


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