近日，内地火锅的霸主终于要赴港交所上市了，计划于8于月23日进行港交所聆讯，引发业内一阵讨论。勺子课堂联合创始人叶峰涛说：“海底捞在资本市场非常吃香，甚至连海底捞的联席承销商都已经拿不到基石投资和前一轮的战略投资配额。”

招股书中的数据显示：2017年营收总额为106.37亿元，同比增36.2%；收益由2015年的57.57亿元，按35.9%的复合年增长率增至2016年的78.08亿元，并进一步增至2017年的106.37亿元；年度利润由2015年的4.12亿元增至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%；整体翻台率由2015年的每天4.0次，平稳增加至2016年的每天4.5次以及2017年的每天5.0次。

海底捞成立于1994年，以四川麻辣火锅起步，通过不断扩张，在北京，上海，郑州，西安，天津，杭州，简阳，等城市都有连锁门店，现已成为中国第一大火锅餐饮品牌，还享有中国最为人称道的服务口碑。海底捞始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念以贴心，周到，优质的服务，所以一提海底捞，大家都会不约而同的说他们家的服务。那么海底捞是如何从一家小火锅店做到全国连锁的呢？今天我了仔细分析一下海底捞的逆天服务管理模式。

一 海底捞不执着于正宗，服务优先

管理是一门艺术，创始人张勇在一个偏僻的简阳火锅店摸索出一套属于自己的竞争差异化战略。张勇在开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦，这个小举动让客人很感动，这就是海底捞免费茶歇的开端，一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的辣酱好吃，第二天张勇便把辣酱送到他家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。

这就是海底捞一系列“变态”的开始。这种差异化的服务，只能通过员工的大脑创造性的实现。

开连锁店最讲究的就是制度和流程，我们知道肯德基的薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼多少克重，都有严格的规定，但是这在保证质量的同时也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者大脑的主观能动性。

20年前筷子没有这么长，这是海底捞发明的；现在吃火锅身上没有味，也是海底捞解决的。

海底捞做的就是让员工发挥自己的大脑，而不是严格遵守自己制度和流程，服务的目的是让客人满意，可是客人对涮火锅的过程和吃火锅的要求不尽相同，火锅的要求也不能完全用标准化的流程和制度所达到。有的人喜欢标准的调料，有的人喜欢自己调，有的人胃重需要两包料，有的人连半分都用不了，有的人喜欢自己涮，有的人喜欢服务员给他涮。

• 一个客人喜欢吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买？
• 半成品的东西，客人可不可以点半份，多吃几样？
• 有人不喜欢酸梅汤，可不可以给他鸡蛋羹？
• 一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给？

这些事情都是流程和制度上没有明确规定的，很多餐馆都选择不行，而在海底捞这一切不行将由服务员打破。

二 与员工目标不一致，怎么留住员工？

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。在创始人张勇看来，每天能和自己的老乡、朋友一起工作，自然会开心，快乐的情绪会感染身边的每个人。

创始人张勇曾经当过服务员，他自己清楚的知道差异化的服务掌握在每一个员工手里，只有海底捞的员工自己动脑服务顾客，并且不怕“错误”让公司吃小亏，让顾客占便宜，海底捞才能感动顾客。那么该如何激发这些员工主动为客人服务的热情呢？

就是让员工把公司当成自己的家，那么如何才能让员工把海底捞当成家呢？张勇说把员工当成自己的兄弟姐妹，比如在北京，海底捞的员工住的都是正规住宅，里面又空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。很多在北京打工的餐馆工作人员都住在北京地下室，而老板却住在楼上。

北京的交通太复杂，服务员工作时间长，还都是大孩子的服务员需要充足的睡眠。所以海底捞给员工的住房都是城里最好的小区，有专人负责保洁，换洗床单被套。光是住宿费，一个门店就需要花费50万元。

为了激励员工的积极性，公司每个月，都会给优秀员工、优秀经理家里的父母寄几百块钱，很多家里都没有多少钱，每个月能收到几百块钱就非常高兴，并且劝说自己的孩子在海底捞好好干。

此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。还会给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。

为了让员工的服务的更加标准化，公司出资在简阳专门建立了寄宿学校，让员工的孩子免费在学校上学，公司还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但这样的举措让员工更加卖力为海底捞付出。

海底捞的生意太好，大多数员工刚开始进来会很累，所以在头三个月，员工的流动率非常高，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。

三 海底捞如何激励员工“用双手改变命运”

晋升：海底捞员工信奉“用双手改变命运”，员工晋升机制公开透明，并且实行计件工资制度。并且致力于发现并培养有潜力的员工，进入人才候选库，成为后备店长甚至晋升为店长。

师徒制：海底捞在管理员工中采用的是师徒制。管理人员的晋升和薪酬与自己带的徒弟息息相关，促使他们悉心培养员工徒弟。通过利益关系，让老员工愿意教，新员工愿意学。

海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的，这是留出员工的关键所在。

海底捞的核心价值观是“双手改变命运”，海底捞员工的职业发展规划，就是建立在这个理念基础上。

海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，这样就和海底捞的理念有所冲突，海底捞的职业发展路径就是从基层一级一级往上走的。

海底捞有非常明确的红线和制度管控，主要包括四大机制，牵引机制、激励机制、约束机制、竞争与淘汰机制。

四 海底捞如何让每个员工对薪酬制度满意

海底捞为员工提供了一套具有竞争力的薪酬方案。根据沙利文调查，82.9%参与调查的员工对薪酬方案感到满意。员工薪酬明确根据具体执行的工作量来计算，例如，服务客人的数量，清洗餐具数量以及送达的菜品数量。

数据显示，2015年~2017年，海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿元，占收入的比重从27.3%达到29.3%，比例的上升主要在于餐厅员工的薪资水平增长。海底捞的员工成本指的是薪金及津贴、员工福利、退休福利供款以及董事薪酬。2017年，薪金及其他津贴支出为25.92亿元，员工福利支出达3.7亿元，董事薪酬为2978万元。

五 海底捞的考核制度让每一个员工都满意

海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。因为绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡。

1、顾客满意度海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。

2、员工积极性海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。

3、干部培养海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。

此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。

很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。