医药零售市场正在经历着剧烈的变革，部分企业借助资本的力量开始四处扩张，使得行业的竞争进一步加剧。对于广大的中小连锁企业而言，要想在激烈的竞争当中活下来，必须进行经营管理方式变革，提升自身竞争力。
所以，不少企业开始引进空降兵、引入新的经营技术、建立完善的内部管理体系……然而，由于长期以来形成的人盯人的管理方式，而今忽然面对复杂的内外部环境，管理层多少有些手足无措、力不从心，管理变革的效果并不理想！
导致企业管理变革效果不佳的原因有很多，而组织结构是其中最容易被忽略但又至关重要的因素。不少企业之所以变革不成功，正是因为组织结构不能很好地支撑企业的战略目标，从而导致执行效率低下等状况。
企业什么时候需要进行组织结构调整
对于比较成熟的企业而言，通常会定期开展组织诊断，从而发现组织存在的问题及不足，及时进行调整。但广大的中小型企业并没有这样的意识或能力，那该如何判断企业是否需要进行组织结构调整呢？
简单来说，可以从以下几方面来判断：
01战略是否发生变化
组织结构是支撑企业战略目标实现的关键，当企业的战略目标或者实现战略的经营策略发生变化时，实现目标所需要的组织资源及能力也可能发生变化。此时，应当根据战略的需要进行组织结构调整，保障组织结构与企业战略的一致性。比如，当企业从本地发展转向跨区域扩张时，组织的功能就应当新增跨区域经营、管理相关的功能，体现在组织结构调整中的表现就是设立或者强化相应的职能，增设区域管理机构等。
02外部环境是否变化
组织只有不断适应外部环境、跟随环境的变化做出相应调整才不至于被淘汰。因此，当外部环境发生变化时，企业原有的经营方式或者工作方式可能也需要变化，此时，组织结构就需要进行相应的调整。比如，随着移动互联技术的发展，顾客习惯于通过手机了解各种促销信息，原来通过发放DM单、短信进行促销信息公布的方式就逐渐向公众号、微博等转变，企划部门的职能会相应的调整。再比如，随着电商的快速发展，企业需要为顾客提供更为方便的购物体验，组织功能中会新增电商运营、送药等有利于增强顾客粘性的相关服务。
03企业发展阶段是否发生变化
企业在不同发展阶段所面临的核心问题、具备的资源及能力是不一样的，企业对组织结构的要求也会有所区别。比如，处于初创期的企业，规模比较小，人才不足，面临的核心问题是活下来，企业必须具有敏锐的机会捕捉能力及顾客需求满足能力，这个时候的组织结构应简单、灵活，部门数量少，职责划分比较粗，一人兼任多个模块工作的现象十分常见。但随着企业趋于成熟，开始注重内部规范化，有效控制经营风险，部门、岗位设置比较健全，职责划分比较细致，各种机制比较健全……
04组织运行是否顺畅
除了前面提到的几种情况，还有一种是根据现有组织结构的运行情况来判断是否需要调整。如果组织在运行过程中，发现目标总是完不成、部门配合不畅、运行效率低下、跑冒滴漏严重等现象，有可能是组织结构出现了问题，也需要进行调整。
零售连锁企业组织结构及运行方面常见的问题
01关键职能缺失、弱化
大部分企业在设置组织结构过程时，并没有按照组织结构设计的原理开展相关建设工作，更多是参照同行业企业的部门、岗位设置及职责划分方案。因此，企业忽略了自身战略、人才、文化等的特殊性，从而导致一些实现战略目标的关键功能出现缺失或者被严重弱化的现象。比如，不少企业都在提倡服务，提倡专业化，但是顾客管理、人力资源管理等相关功能普遍比较弱。
02部门间协作不畅
传统的按照专业进行划分的组织模式下，各部门都是围绕本部门的目标开展工作。当部门间工作目标发生冲突或者不一致时，会出现部门间配合不顺畅。比如，本部门认为很重要的工作，但相关配合部门却认为无关紧要，在工作进度方面出现延迟，进而影响本部门工作目标的实现，甚至影响公司重大目标的完成。
03组织分工不清
组织分工不清的现象同时存在于横向和纵向两个方面。从横向来看，部门之间的职责划分不清楚，尤其是那些需要多部门配合的工作，由于界定不清，经常出现有些工作没有人干，或者相互推诿扯皮，需要领导协调才能解决。
从纵向来看，上下级之间有也普遍存在分工不清的现象。在现实工作中会有两种极端现象。一种是管理者从事的都是些具体的事务性工作，没有时间和精力思考本专业的重大问题。另一种情况是管理者将工作都分配给下属，自己无事一身轻。
04基本机制缺失
组织框架搭建完毕、人员配备齐全之后，还需要有基本的组织运行机制保障组织正常运转。但大部分企业习惯于依靠经验来管理，遇到问题依靠会议、领导协调来解决，并没有建立相应的运行机制、流程等，导致整个组织的运行效率并不高。
05权责不匹配
这是一个比较典型的问题，大部分企业的权利高度集中在高管手中（特别是在老板手中）。中基层人员虽然承担了相应的职责，但并没有履行职责应当具备的权利，因此，在履行职责过程中，有些工作无法推动或者无法决策，事事都需要请示领导。从而导致效率低下，同时也让高管疲于应付琐碎的事情，无心思考公司战略方面的问题。
零售连锁企业组织结构调整的重点
01组织层级设计：扁平化是大趋势。
传统的组织模式强调组织的有序性，组织设计时按照严格的层级管理。但在复杂多变的外部环境下，市场格局、竞争方式、顾客购买习惯都在不断变化，企业也需要不断的进行调整。一方面要求组织对外部环境变化更为敏感，能够及时捕捉市场变化；另一方面，能够将这种变化迅速传递到决策中心，快速做出决策并传达、执行。如果组织层次较多，信息传递效率降低，还会在传递过程中出现信息衰减。因此，在组织结构设计时，应适当压缩层级，提高组织的灵敏性和灵活性。
02部门设计：从职能专业化向流程化转变。
如前所说，传统的部门设置通常按照专业进行划分，设置诸如人力、财务、商品、运营、采购等这样的部门。这一模式的优点是将相关专业的人员安排到一个部门，能够充分发挥各自的专业优势，不足之处在于部门之间各自为政。这种模式适合于稳定、简单的外部环境，但基于当前的环境，企业应当建立以顾客为中心的组织模式。比如，在业务领域，越来越多的企业按照品类实行采销一体，能够更好的促进相关品类销售的提升。另一种趋势是设置大部门，比如大运营中心，包括采购、商品、运营，便于各部门之间的相互配合协作。
03横向合作：虚拟组织促进横向合作。
在以往的组织结构设计中，对于部门之间的协作配合并没有太过关注，因此在实际运行中出现部门之间相互扯皮、脱节的现象。为此，企业可以通过建立虚拟机构的方式推动部门间的协调配合，比如设置类似商品委员会、绩效委员会、新店筹备组这样的虚拟机构，统筹安排相关部门的工作。同时，还应当建立协调机制，比如总经理办公会、专业工作例会等。
04职责梳理：聚焦关键职能工作。
在进行职责梳理的时候，不能简单的基于行业经验和惯例，而应当结合企业战略、竞争战略，找到影响战略目标实现的关键因素，通过职责梳理强化相关职能，从而建立符合企业自身特点的组织功能。
05规范管理：重视基本流程、制度建设。
要保障组织正常运行，除了设计部门、岗位、职责之外，还应当建立一些必须的机制，包括决策机制、沟通协调机制、绩效考核机制等。同时，核心工作的流程也应当进行完善，尤其是跨部门、跨岗位的工作，更需要通过流程的方式明确工作走向，促进部门、岗位间的协作。此外，将组织的经验固化、显性化，提升组织的能力。
组织结构调整注意事项
当然，不同企业所面临的问题、目标、策略不一致，组织结构设计时所关注的点也会有所区别，在进行组织结构设计时，下列几方面是需要尤其注意的。
首先，总部与门店的定位
连锁企业不同于单体企业，涉及总部和门店的分工问题，不同的企业对于总部与门店的权限划分方面思路不同。比如，大总部、小门店的定位下，门店只是执行的角色，这对总部的要求就会比较高，要求各项职能相对健全；而如果采取小总部、大门店的定位，则总部只需要具备基本的服务职能即可。
其次，人员的胜任情况
虽然在进行部门、岗位设置时，主要从组织需要的角度进行分析、设计，但人作为组织中的关键要素，在进行组织设计时也不得不考虑。
1：综合内外部人才供给情况，如果内外部短期内都无法找到胜任人员，则相关的组织功能需要重新设计，比如将一些需要专业人员的工作分解到多个不同的岗位。
2：对于组织沉淀下来的不胜任的元老，应当采取合理的安置措施，比如保留待遇，调整到一些能够发挥其作用的岗位（比如顾问），不能因为感情用事导致整个组织无法有效运转。
此外，随着移动互联技术、人工智能等技术广泛应用到企业中，很多程序化的工作被系统所代替，管理者的管理幅度进一步增加、沟通协调变得更为容易，组织将会真正向扁平化、去中心、去边界的方向发展。但目前来看，大部分中小连锁企业还是要结合自己的人员现状、管理现状，踏踏实实做好部门设置、岗位设计以及职责分工，才能走的更稳、更远。
