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为什么末位淘汰对别人的公司是激励,对你的公司却是毒药?

本站原创2022-02-20 13:13:34 快审 1492

前段时间,有一家公司的董事长找到我,他对我说:

「Cherry,最近我遇到了一个情况,我一直觉得我们公司的员工太‘佛系’了,对工作一点积极性都没有。我想改变这个情况,所以实行了末位淘汰制度,想让员工们工作更上进一些。

但结果是我没想到的,首先是离职率高了很多,而且实行末位淘汰后,各方面数据有非常明显的下滑,我不明白为什么没激励到员工,还起了反作用?」

这位董事长来参加我的组织创新线下大课后,这一问题也就迎刃而解了。

我想很多企业都会面对着同样的问题,企业没有活力,员工也养成了惰性。因此,很多企业家和管理者都选择末位淘汰制度,来维持团队的新陈代谢,保持活力。

但实施过程中,却不太顺利。有想过原因吗?为什么末位淘汰对别的公司是激励,而对你的公司是致命毒药?不仅没起到正面作用,还导致人才流失严重,创新能力下降,甚至官僚主义都有了抬头的趋势,问题究竟出在哪里?

为什么末位淘汰对别人的公司是激励,对你的公司却是毒药?

末位淘汰制度,通用电气的“功臣”

反思前,可以先了解一下关于末位淘汰的兴起与争议。

1980年,杰克·韦尔奇成为了GE(通用电气)接班人,而末位淘汰制度也是由他一手发明,当时不少人对末位淘汰展开了炮轰,认为该制度太过于残忍。

但韦尔奇认为:「让一个人待在不能让他成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。」

事实上,末位淘汰制度的确激发了GE,该制度有着明确的奖惩,从而创造出压力和动力,盘活了GE。

为什么末位淘汰对别人的公司是激励,对你的公司却是毒药?

杰克·韦尔奇接手期间,GE从一家市值140亿美元的工业制造企业,变成了市值6000亿美元的庞然大物,末位淘汰制度也有一定的功劳。

随后,微软也启用了末位淘汰制度,但是不仅没能发挥出激励作用,却让员工陷入了内斗。当时,微软员工都相信:如果帮助别人,将会危害到自己。

微软主管间内斗不断,员工间的恶意竞争愈演愈烈。最终,末位淘汰制度在2013年被微软废除。

为什么末位淘汰对别人的公司是激励,对你的公司却是毒药?

淘汰不是目的,提升组织活力才是关键

除了微软外,也有一些公司效仿GE,效果都不太理想。这些企业在实施过程中,或多或少犯了一些错误:

一、将淘汰当做目的,而遗忘了提高组织活力才是终极目标。他们将业绩指标当成了考评的唯一依据,弱化了态度和能力,只要排名末位,就被淘汰。只看重结果,而不要过程和反馈。

二、忽视制度的系统性,盲目启动。要将末位淘汰设计到整个绩效系统中,一旦脱离了绩效,也代表着管理者只是简单地使用末位淘汰制度创造出压力环境,并且将压力转移给员工。因此,在启动和执行过程中,一定交织着目标设计、沟通、考核、反馈以及辅导各个部分。

三、忽略员工的感受。末位淘汰容易在员工心中留下消极色彩,人人自危,给他们带来更多压力,没有安全感,甚至产生严重的焦虑。在工作中,也有了消极的行为,比如“寻找潜规则”“破罐子破摔”等。

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271的背后,也是在培养和发展员工


曾经末位淘汰制度是GE的制胜之道,到了今天,末位淘汰还有用吗?

末位淘汰在今天依然适用,我称之为组织活力曲线。

现在大多数企业采取的是271,员工的绩效按照271的比例划分为三个等级,再根据此实施明确的奖惩,最后10%的员工因为末位而被淘汰。

我们为什么要解雇员工呢?我们为什么要这么残酷地去排271呢?因为本质上我们做业务管理的人他总以为业务是通过业务去完成的,实际上业务的增长的背后是人的这条活力曲线

为什么末位淘汰对别人的公司是激励,对你的公司却是毒药?

白的这条线是他原来的绩效,当你把末尾的人淘汰掉,然后招聘新的人进来,让明星员工做更好的业绩和激励,那么这个时候白的曲线就会变成黄的曲线。这就是我们酵母的组织活力曲线,而它的背后带来的是业绩的增长。

你的明星员工今年做100万业绩,明年能够达到200万业绩,他就将整个象限往前挪了,领跑的明星员工快了,老黄牛经过天天培养就会跑得快一点。

尾巴这部分人要放弃掉,然后公司再进来一些好的人。通过这样的方式,你的企业的这个象限不断地在往前挪。这个向前挪的过程背后,其实就是你的业绩增长的过程,所以这叫组织的活力曲线图。

在我的组织创新线下大课上,我也讲到过,绩效管理是非常有价值的,对员工来说,也能起到正向作用。他也能给明星员工更高的挑战,让他们创造更多的业绩。通过培养和辅导7的员工,让他们成为明星员工,也能激励绩效落后的员工不断往前。

所以执行271末位淘汰的背后,也是真正的在培养和帮助下属。

为什么末位淘汰对别人的公司是激励,对你的公司却是毒药?

实行末位淘汰,要注意这些要点

末位淘汰制能够帮助团队保持活力,而每一家企业都有着独特性,怎么将该制度融入到企业中,需要深入思索,所谓招无定式,只有适合自己的企业,才是最好的。但在实行过程中,一定要注意四点。

- 末位淘汰不能只集中在底层员工

- 要对组织中的人才进行区分

- 要强激励组织中最优秀的A

- 需要有一定的包容性

将末位淘汰集中在底层员工身上,尤如一柄悬在员工头顶上的达摩克里斯之剑,不知道谁会被砍掉,人心惶惶。而且,容易滋生官僚主义,下面的人要死要活,上面的人没什么事。

尤其要注意一点,我们一定要保护强者的利益,不能让强者受委屈。大锅饭是最不公平的,一定要很明确谁是你的团队中的A;哪些人属于B;谁又是C。当然,比例可以根据团队的实际情况而所有不同,比如谷歌A只有3%,IBM里A是10%。

任正非曾说:「我们要努力把20%的关键员工,变成事业共同成员,变成利益共同成员。」在GE,A类员工的奖励是B类员工的两三倍,股权期权一般也会向A类员工倾斜。在阿里巴巴,A类员工要拿掉整个盘子的20%-50%。

华为对于不适应的员工,提供“下岗培训”,让他们回到公司总部接受培训,再推荐给内部的劳动力市场。既要坚定不移地推行末位淘汰制,执行的过程中,也要柔和包容,能不能为绩效落后的员工设计绩效改进方案?有没有绩效改进池?切记一刀切。

末位淘汰制度能促活公司,提高员工的积极性,但它也是一把利器,需要系统性学习,才能发挥出它真正的威力。


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